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四控两管一协调指的是项目工程进度控制、项目工程质量控制、项目工程安全控制、项目工程成本控制；项目工程的现场管理、项目工程的合同管理；项目工程组织协调。安全施工，文明施工这是每个工程的首要任务。项目现场管理的好坏很容易体现出一个企业的整体水平，也反映总包施工单位企业文化和基本素质。项目现场管理的关键人物是项目经理，应该按照施工组织设计的要求，全面实施现场的各种施工调度、安全文明施工等。四控两管一协调是指对工程质量、工程进度、工程造价、工程安全进行控制，对合同执行、文件处理进行管理，对各施工方的交叉等进行协调。
施工监理，是指在施工阶段对施工项目所进行的监理，其主要目的在于确保施工安全、质量、投资和工期等满足建设单位的要求。三控两管一协调是一种工程建设中监理的工作 建设监理工作的“三控”、“两管”、“一协调”主要内容。 监理工作的基本方法就是控制，基本工作就是“三控”、“两管”、“一协调”。 [编辑本段]“三控” 是： 工程进度控制→是指项目实施阶段（包括设计准备、设计、施工、施工前准备各阶段）的进度控制。控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。 工程质量控制→监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。 工程投资控制→不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。 [编辑本段]“两管” 是： 合同管理→建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。 信息管理→监理工作是围绕着动态目标控制展开的，而信息则是目标控制的基础。 [编辑本段]“一协调”是： 指全面地组织协调（协调的范围分为内部的协调和外部的协调）。 自1988年设立“建设监理制”到今天，监理在我国已走过了16个年头。作为一个行业已从幼稚逐步走向了成熟，下一步如何发展是摆在每个监理企业面前的大事。建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》适时出台，为监理行业的发展指明了方向。该《指导意见》鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理、资质的企业，通过建立与工程项目管理业相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。如前所言，监理企业本就是为工程项目管理而设的；其收益又不同建设项目的目标体系直接相关，因此本质上同项目业主的利益趋同；其拥有的资源适合知识密集型投入而非资金密集型投入，凡此种种决定只有监理企业最适合开展工程项目管理。工程监理企业要坚定信心，抓住机遇，在原有施工监理的基础上顺势而为，向两头延伸，逐步由施工监理过渡到全过程全方位监理，从而实现真正意义上的项目管理。
工程项目管理中的沟通与协调？
法律分析：三控：工程进度控制是指项目实施阶段(包括设计准备、设计、施工、施工前准备各阶段)的进度控制。控制的目的是:通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。工程质量控制监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。工程投资(成本)控制针对施工单位是成本控制，而对于建设单位和监理单位来说，就是投资控制了。不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。
两管：合同管理建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。信息管理施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。
一协调：指全面地组织协调（协调的范围分为内部的协调和外部的协调）。
法律依据：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》 四、进一步推行工程总承包和工程项目管理的措施 （二）鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理、资质的企业，通过建立与工程项目管理业相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。
工程监理协调工作内容？
在项日管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项日取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项日实施和运行过程顺利。
项日管理;沟通;协调
现代项日中参加单位非常多，形成了复杂的项日组织，各单位有不同的任务、日标和利益，他们都企图指导、干预项日实施过程。项日中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项日管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项日管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项日参加者之间沟通的程度。 上程项日管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项日经理所领导的项日经理部是项日组织的领导核心。通常，项日经理不直接控制资源和具体上作，而是由项日经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项日经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项日经理的协调上作包括: 项日经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项日经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项日管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项日中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项日激励机制。由于项日的特点，项日经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民卞的上作作风，不独断专行;改进上作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项日组织成员的评价和鉴定意见，项日结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项日管理队伍。以项日作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项日管理队伍，这样尽管项日是一次性的、常新的，但项日小组却相对稳定，各成员之间相勺_熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。 建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2项日经理部与企业管理层关系的协调项日经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领日管理日标责任书”。项日经理部受企业有关职能部、室的指导，_者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项日层次生产要素的优化配置，同时项日生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项日管理全过程进行必要的监督调控，项日经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项日的具体实施。 3项日经理部与发包人之间的协调发包人代表项日的所有者，对项日具有特殊的权利，要取得项日的成功，必须获得发包人的支持。 项日经理首先要理解总日标和发包人的意图，反复阅读合同或项日任务文件。对于未能参加项日决策过程的项日经理，必须了解项日构思的基础、起因、出发点，了解日标设计和决策背景，否则可能对日标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给上作造成很大的困难。如果项日管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项日经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项日日标。 让发包人一起投入项日全过程，而不仅仅是给他一个结果竣上的上程)。尽管有预定的日标，但项日实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项日懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项日和项日实施的过程，减少非程序干预;项日经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所而临的压力，以及发包人对项日关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。 项日经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项日的情况，这是非常棘手的。项日经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥赞关组织成员。否则，会有严重损害整个上程实施效果的危险。 项日经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
4项日经理部与监理机构关系的协调项日经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、上程事故报告等，应按健设上程监理规范》的规定和施上合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项日经理部应充分了解监理上作的性质、原则，尊重监理人员，对其上作积极配合，始终坚持双方日标一致的原则，并积极卞动地上作。在合作过程中，项日经理部应注意现场签证上作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽上程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项日经理部应严格地组织施上，避兔在施上中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相勺_理解、相勺_配合的原则下进行协商，项日经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。 5项日经理部与设计单位关系的协调项日经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽上程验收和交上验收等环}丁与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理上程师对双方的协调。项日经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应卞动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争一取设计单位的支持。项日经理部在设计交底和图纸会审上作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争一议性问题，应巧妙地利用发包人与监理上程师的职能，避兔正而冲突。 6项日经理部与材料供应人关系的协调项日经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争一机制和供求机制搞好协作配合。项日经理部应在项日管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项日经理部应与材料供应人签词供应合同，并力争一使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项日经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。 7项日经理部与分包人关系的协调项日经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项日进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项日经理部还应对分包单位的上作进行监督和支持。项日经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。 8项日经理部与其他单位关系的协调项日经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理上程少巾进行协调。 具体内容包括:要求作业队伍到建设行政卞管部门办理分包队伍施上许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业安全资格认可证、安全施上许可证、项日经理安全生产资格证等手续;办理施上现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员折住手续;到当地城巾管理部门办理街适临建审批手续;到当地政府质量监督管理部门办理建设上程质量监督通知单等手续;到巾容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图;配合环保部门做好施上现场的噪音检测上作;因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报巾园林卞管部门审批;大型项日施上或者在文物较密集地Ix_进行施上，项日经理应事先与巾文物部门联系，在施上范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察上作，若发现文物，应共同商定处理办法;持建设项日批准文件、地形图、项日经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共适德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调卞要应以公共原则为卞，在确保自己上作合法性的基础上，公平、公正地处理上作关系，提高上作效率。
综上所述，完成一个成功的项日，除了能承担基本职责外，项日经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员上的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员上的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。上程项日管理中协调上作涉及而)‘一且又琐碎，突出了各专业协调对项日顺利实施的重要性，项日经理要加强这方而的管理，同时做好每一部分上作，才有可能把问题隐患消火在萌芽状态，保证圆满完成上程项目目标。
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